體驗培訓可以為企業賦能帶來什么？

對于體驗培訓行業從業者來說，首先是學習，準確清晰把握賦能的定義，賦能在企業實踐中的行為表現形式；其次就是進行反思，在以往的體驗培訓手段、形式當中哪些符合賦能的新需要；再次就是敢于創新，以賦能為目標，以體驗為手段，讓學員快速進入賦能氛圍，了解賦能的大趨勢，主動參與到企業的賦能實踐中來；最后是一定要去研究賦能體驗培訓的落地，不能再走喊喊口號，把什么體驗活動、體驗項目都標上“賦能”課程名號的老路上來，踏踏實實做教育教學科研，把企業關心、想做的，通過體驗培訓的方式呈現出來。        近幾年，有一個詞逐漸走進大家視野——賦能。大佬們紛紛提出了賦能戰略，京東到家發布了“零售賦能”新戰略；聯想集團CEO楊元慶表示：AI驅動著第四次工業革命，聯想要做推動者和賦能者！就連大火的奇葩說上，張泉靈也提到的“賦能中心”。這些大型企業都在不厭其煩的強調賦能的重要性，那么賦能到底是什么？        當前，互聯網作為第四次工業革命以全新方式顛覆著傳統行業的同時，更顛覆了傳統的組織治理方式。未來的組織必須有超越傳統的運作方式，對外必須能夠對復雜多變的外部環境作出更快速的反應，對內又必須能夠持續激發精英員工的內在動力并在工作中持續為他們賦能。        美國《財富》雜志封面特寫描述了馬云和阿里巴巴如何賦能全球企業。阿里巴巴集團學術委員會主席曾鳴曾說過：“未來組織最重要職能的是賦能，而不再是管理或激勵”。“羅輯思維”的羅振宇對具有“賦能”特質的公司與員工之間的關系有一個通俗的比喻：“傳統公司組織，每一個員工都是網球運動員——和上級球來球往，公司和員工是博弈關系。未來公司組織，每一個員工都是高爾夫運動員——球、球桿、18個洞就在那里，各顯神通；公司和員工是“場地”和“玩家”的關系，動作自己選，成績自己算。”         賦能型的組織其實更強調文化的作用，我們看到很多歐美優秀的企業總是能不斷創新，如Google，他們都有很強的創新為導向的企業文化，不像中國的企業一直強調奮斗、奉獻、拼搏、吃苦耐勞。并不是奮斗拼搏不管用，而是創新沒有辦法靠拼出來。從促進創新的角度來看，賦能于業務部門的同時，還需要賦能于個體，賦能于業務部門的最終實施也是賦能于個體。個體是開展某一業務的點，業務線是由一個個工作環節點構成的，業務線之間的交叉點也是站在點上的個體。賦能于個體對于創新性的問題解決、拓展增量都將起到極大的推動作用。        了解賦能，善于自我賦能，將是今后職場的核心競爭力，在很多大程度上將決定你和別人的差距，這個差距決定了你人生和財富所能達到的高度。時代在變，時代在變，復合型能力的崗位會越來越多，不論你是在什么崗位上，學會賦能，為自己賦能，也為別人賦能，用創新的眼光去看待問題，才能更好的發揮自己。